近年來(lái)民營(yíng)企業(yè)取得了有目共睹的成就，但中小民營(yíng)企業(yè)存在的先天性缺陷也制約了許多企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，真正做大做強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)并不多。筆者認(rèn)為，中小民營(yíng)企業(yè)要突破發(fā)展瓶頸，必須從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)家能力創(chuàng)新四方面進(jìn)行改進(jìn)。

　　制度創(chuàng)新：變“單邊治理”為“雙邊治理”

　　中小民營(yíng)企業(yè)原有的企業(yè)制度總體上看是以“單邊治理”為特征的。無(wú)論是產(chǎn)權(quán)關(guān)系、治理結(jié)構(gòu)還是組織框架設(shè)計(jì)，都是建立在資本強(qiáng)權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)處于非人力資本所有者的絕對(duì)控制之下。

　　所謂“雙邊治理”結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)由非人力資本所有者和人力資本的所有者共同治理，其特點(diǎn)就是各種要素的所有者作為平等的交易主體，通過(guò)自愿締結(jié)的合約分享企業(yè)的控制權(quán)。例如，一些民營(yíng)企業(yè)可能會(huì)聘請(qǐng)有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人加入到原來(lái)由家庭成員把持的核心管理層，把經(jīng)營(yíng)管理的大權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人，并利用股份或股票期權(quán)對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)。雙邊治理結(jié)構(gòu)致力于充分發(fā)揮人力資本的效能，這在企業(yè)對(duì)知識(shí)的依賴程度不斷提高的今天，顯得越來(lái)越重要。

　　交易成本學(xué)派將企業(yè)解釋為由各類資源所有者締結(jié)的市場(chǎng)合約，企業(yè)是市場(chǎng)里節(jié)約交易成本的組織?？扑沟热怂f(shuō)的各類資源所有者顯然不僅僅是指股份的持有者，而是企業(yè)內(nèi)部的各種利益相關(guān)者。由企業(yè)內(nèi)部的各類資源所有者自愿締結(jié)的合約可以節(jié)省交易成本，或者說(shuō)可以提高市場(chǎng)效率。因此，中小民營(yíng)企業(yè)要探索建立以利益相關(guān)者為導(dǎo)向的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，即將財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)、控制權(quán)或剩余索取權(quán)在利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配。這種分配主要發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部的利益相關(guān)者之間，但也不排除有些企業(yè)會(huì)將外部的利益相關(guān)者納入考慮范圍之內(nèi)。

　　管理創(chuàng)新：變經(jīng)驗(yàn)管理為科學(xué)管理

　　企業(yè)的家族化管理模式使企業(yè)具有明顯的個(gè)人化特征和對(duì)環(huán)境較強(qiáng)的依賴性，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力弱小，這正是民營(yíng)企業(yè)管理創(chuàng)新的重點(diǎn)。

　　一是重視戰(zhàn)略管理。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)格局，中小民營(yíng)企業(yè)必須具有戰(zhàn)略眼光，在符合和保證企業(yè)使命的條件下，在充分利用市場(chǎng)存在的各種機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，對(duì)自己的行為進(jìn)行通盤(pán)謀劃，確立企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長(zhǎng)方向和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策，合理調(diào)整企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，優(yōu)化企業(yè)的資源配置。

　　二是建立集體決策機(jī)制和專家咨詢機(jī)制。集體決策和專家咨詢，既有利于決策的科學(xué)性和可操作性，又有利于調(diào)動(dòng)高層主管的積極性，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同感，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

　　三是采用職業(yè)經(jīng)理人制。企業(yè)管理是一項(xiàng)既有理論底蘊(yùn)又極具技術(shù)性的職業(yè)，屬“精英職業(yè)”，要把企業(yè)交給那些具有管理、技術(shù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等專業(yè)知識(shí)的人員來(lái)管理，從而有效整合各種資源，使資源不斷增值，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　四是實(shí)行人本管理。現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的特征，就是重視人的作用，實(shí)行以人為本的管理。一個(gè)成功的企業(yè)不僅在于能夠吸引人才，穩(wěn)定人才，更重要的在于不斷創(chuàng)造人才。為此，民營(yíng)企業(yè)要把人才的培訓(xùn)工作放在重要的位置上，建立完備的教育培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)教育培訓(xùn)的制度化。同時(shí)要重視對(duì)人的激勵(lì)。

　　技術(shù)創(chuàng)新：以高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

　　當(dāng)今市場(chǎng)上企業(yè)的行為具有趨同性，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)大多為低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)企業(yè)能不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，生產(chǎn)出的產(chǎn)品具有不可替代性和不可模仿性，那么該企業(yè)就能因創(chuàng)新而獲取暫時(shí)性壟斷權(quán)，并獲得超額回報(bào)，即“熊彼特租金”。而且經(jīng)過(guò)技術(shù)創(chuàng)新生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品附加值高，一旦開(kāi)發(fā)成功，可使企業(yè)呈幾何級(jí)數(shù)般的增長(zhǎng)。

　　民營(yíng)企業(yè)從事的大部分領(lǐng)域都在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之內(nèi)，中國(guó)在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)還會(huì)以發(fā)展傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主。我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是勞動(dòng)力比較便宜。因此，中小企業(yè)要用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)依靠新技術(shù)的力量騰飛。一方面，依靠科技促使產(chǎn)品更新?lián)Q代。另一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)改造就是產(chǎn)品的深加工，通過(guò)深加工改變產(chǎn)品的功能，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期。

　　中小民營(yíng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新必須從市場(chǎng)需求入手，這就要求民營(yíng)企業(yè)家有敏銳的市場(chǎng)眼光，建立起市場(chǎng)調(diào)研隊(duì)伍和掌握科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研方法，并及時(shí)恰當(dāng)?shù)淖龀隹萍紕?chuàng)新決策。在技術(shù)創(chuàng)新的運(yùn)作階段要建立對(duì)科技人員的激勵(lì)機(jī)制，以及及時(shí)申請(qǐng)專利加強(qiáng)對(duì)自身的保護(hù)。在商品化階段，要注意對(duì)技術(shù)的改進(jìn)和對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的培訓(xùn)。同時(shí)，在科技達(dá)到成熟期之后，及時(shí)進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移，這在我國(guó)目前對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度不足的情況下，可以減少因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿而帶來(lái)的損失。

　　企業(yè)家能力創(chuàng)新：“三型”轉(zhuǎn)換

　　首先，從“模仿型”向“創(chuàng)新型”轉(zhuǎn)型。經(jīng)過(guò)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，由普遍和大量模仿而產(chǎn)生的困擾和陷阱隨處可見(jiàn)。必須加快企業(yè)家能力從模仿型向創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變，就是要變無(wú)意識(shí)的、本能的模仿為有意識(shí)的、科學(xué)的自主創(chuàng)新。

　　其次，從“戰(zhàn)術(shù)型”向“戰(zhàn)略型”轉(zhuǎn)型。民營(yíng)企業(yè)家總體上科學(xué)文化素養(yǎng)不高，理念滯后。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型必須加快民營(yíng)企業(yè)家能力從戰(zhàn)術(shù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，就是要極大提升企業(yè)家戰(zhàn)略能力，即整合企業(yè)內(nèi)部條件和外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確立長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，選擇業(yè)務(wù)類型和范圍，取得競(jìng)爭(zhēng)制勝權(quán)的能力。

　　第三，從“個(gè)眾型”向“合眾型”轉(zhuǎn)型。即，要從功利價(jià)值觀提升為使命價(jià)值觀，超越克服個(gè)人或家族的企業(yè)理念，樹(shù)立理想和信念;加強(qiáng)制度建設(shè)，以公平正義為內(nèi)容，構(gòu)建老板和員工的和諧關(guān)系;培養(yǎng)公民意識(shí)，轉(zhuǎn)換角色和身份，變企業(yè)老板為組織員工;變個(gè)人英雄主義為團(tuán)隊(duì)合作。